Organisationsdesign: Zwei häufige Fehler in agilen Transformationsansätzen & wie man sie vermeidet

Organisationsdesign: Zwei häufige Fehler in agilen Transformationsansätzen & wie man sie vermeidet

Agile Transformation? Ja, absolut. Es gibt kaum eine Organisation, die nicht mit agilen Frameworks experimentiert, agile Coaches in die Teams schickt und Führungskräfte in agilen Führungsworkshops schult. Leider lassen die meisten agilen Transformationsansätze zwei ganz entscheidende Punkte außer Acht. In diesem Artikel teilen wir unsere Sicht auf die aktuellen Herausforderungen einer Vielzahl von agilen Veränderungsbestrebungen in Unternehmen und erklären, was unserer Meinung nach fehlt.

„Agil“ ist offenbar die Antwort auf alles

Dass wir in einer VUCA-Welt (volatil, unsicher, komplex, mehrdeutig) leben, ist für niemanden mehr neu. Digitalisierung und Globalisierung waren in der Vergangenheit die großen Treiber von VUCA. Um in diesem komplexen Umfeld angemessen agieren zu können, sind Organisationen gezwungen, ihre Strukturen, Geschäftsmodelle und Arbeitsweisen zu verändern. Die Erlösung heißt „agil“.

Doch der Weg zu einer agilen Organisation scheint steinig zu sein. Objektives and Key Results statt Key Performance Indicators, Management 3.0 statt Command and Control, Scrum anstelle von festen Projektplänen – die Liste der Veränderungen ist lang und zieht sich durch alle Ebenen einer Organisation.

Es ist ein kräftezehrender Prozess: Der Wandel weg vom klassischen hierarchischen Unternehmen mit langfristigen Strategien ist eine Herausforderung für alle Beteiligten. Von Managern wird erwartet, dass sie Verantwortung an Teams abgeben, die sie oft gar nicht übernehmen wollen oder können.

Insgeheim hoffen wohl viele, dass dieser „Hype“ bald vorbei ist. Natürlich hat es in der Vergangenheit Veränderungen gegeben, aber keine war so universell und eng mit der persönlichen Veränderung jedes einzelnen Mitarbeiters verbunden.

Der erste Fehler: Agilität um jeden Preis

Leider wird sehr selten hinterfragt, ob es bestimmte Bereiche gibt, die von Agilität „verschont“ werden sollen. Wenn agil, dann alles. Besser mehr Agilität als zu wenig, oder? Wie sonst ließe sich erklären, dass Teams mit dem Scrum-Hammer bearbeitet werden oder dass die meisten Abteilungen wie Spotify umstrukturiert werden? Alles muss selbstorganisiert, iterativ und mit so vielen Post-Its wie möglich erfolgen.

Um es klar zu sagen: Scrum ist ein tolles Framework und Spotify ein bemerkenswertes Betriebsmodell. Aber so wie wir als Individuen alle sehr unterschiedlich sind, mit verschiedenen Vorlieben und Bedürfnissen, sind auch Organisationen sehr unterschiedlich. In der Tat muss jede Organisation ihre eigene (agile) Persönlichkeit entwickeln.

Ob man sie nun Change Agents, agile Coaches oder Transformationsbegleiter nennt, sie alle haben eine wichtige Aufgabe zu erfüllen: Sich von all den verschiedenen agilen Methoden und Werkzeugen da draußen inspirieren zu lassen – aber am Ende diese an die eigene Organisationsrealität anzupassen und sie sich zu eigen zu machen!

Zweiter Fehler: Der agile Ansatz ist nicht ganzheitlich genug

Generell gibt es einen zweiten häufigen Fehler, der nicht unbedingt mit den agilen Bemühungen zusammenhängt. Während alle sehr „agil-fokussiert“ sind, neigen Organisationen dazu, das „Bigger Picture“ aus den Augen zu verlieren. Hier hilft uns als Inspiration ein Blick in einen Klassiker der Managementliteratur: Gareth Morgan stellte 1986 verschiedene „Bilder der Organisation“ vor. Eines drehte sich um die Prinzipien des Lernens und der Selbstorganisation und verwendete die Metapher der „Organisation als Gehirn“.

Betrachten wir Organisationen als plastische Gehirne, so hat dies den Vorteil, dass sie auf die sich ständig ändernden äußeren Umstände schnell und flexibel durch entsprechende Handlungsweisen reagieren können. Wir sprechen in diesem Zusammenhang von organisationaler Intelligenz, die durch das sogenannte Lernen in Doppelschleifen erreicht wird.

Das Lernen in Doppelschleifen hat seinen Ursprung in der Systemtheorie bzw. Kybernetik. Ein praktisches Beispiel:

In der Produktionshalle tropft es von der Decke. Das Management beauftragt die Reinigungskraft, die Pfütze zu entfernen, und die Techniker, das Leck zu reparieren. Zwei Wochen später tropft es wieder. Die Putzkraft und die Techniker kommen erneut. Dieses Mal bleibt der Boden drei Wochen lang trocken. Das Management ändert seine Strategie und forscht nach der Ursache. Es stellt sich heraus, dass die Einkaufsabteilung eine neue Richtlinie hat, Produktionsgüter zum niedrigsten Preis zu kaufen. Deshalb wurde eine Großbestellung von minderwertigen Steckverbindern aufgegeben.

Nach drei Runden in der Einzelschleife hat das Management verstanden, dass der Ansatz nicht effektiv ist. Um die Ursachen zu erforschen, wechselt es zum so genannten Double-Loop-Learning. Das beschreibt das Nachdenken, Reflektieren, über das eigentlich in dieser Situation angemessene Vorgehen.

Etablierung von Double-Loop-Learning

Zusammengefasst kann man also von Double-Loop-Learning mit der Kernkompetenz der Reflexion sprechen. Das klingt einfach, ist es aber nicht. Es braucht Zeit, um etablierte Handlungsweisen regelmäßig zu überdenken und zu prüfen, ob sie noch angemessen sind. Und da der Mensch ein Gewohnheitstier ist, kann es sich sogar unangenehm und anstrengend anfühlen, gewohnte Reaktionen zu hinterfragen. Aber es lohnt sich, denn wenn Organisationen wie Gehirne funktionieren, sorgen die flexiblen und unzähligen Vernetzungen für eine höchst lebendige und innovative Kultur.

In deiner Organisation kannst damit beginnen, organisatorische Intelligenz aufzubauen, indem du den Austausch förderst und kraftvolle Fragen stellst. Sie fördern die Reflexion und garantieren so eine angemessene Reaktion auf sich ständig verändernde Impulse. Erst so wird eine ganzheitliche und nachhaltige Transformation möglich. Mit teils agilen Formen, aber auch klassischeren Strukturen, je nachdem, wie es zur eigenen organisatorischen „Persönlichkeit“ passt.

So what? 

Es ist oft schwieriger, weniger zu tun, als ständig beschäftigt zu sein. Aber dieser Artikel hat gezeigt, dass es sich lohnt, einen Schritt zurückzutreten und die agile Hektik für einen Moment sein zu lassen. An alle großen oder kleinen Organisationen da draußen, lasst euch von den Marktführern inspirieren, aber es ist wichtig zu verstehen, dass es in komplexen Umgebungen keine Best Practice geben kann. Nehmt euch die Zeit, um zu reflektieren, sich auszutauschen und die Kernprinzipien zum Leben zu erwecken, um eure eigenen Lösungen zu schaffen und eine lernende Organisation zu werden.

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